Un vaste réseau de distribution ne garantit pas la capacité à développer une marque
Un distributeur peut desservir des milliers de points de vente et ne pas être le partenaire approprié. Les besoins d'une marque de produits alimentaires importés haut de gamme, par exemple, peuvent différer considérablement de ceux d'un produit courant peu différencié, vendu en grands volumes. Le commerce moderne, le commerce traditionnel, la restauration, les dépanneurs et le commerce électronique exigent chacun des relations clients et des capacités d'exécution distinctes.
La première question ne devrait donc pas simplement être : « Qui possède le réseau de distribution le plus étendu ? ». Elle devrait plutôt être : « Qui est le mieux outillé pour mettre en œuvre la stratégie de mise en marché adaptée à cette marque ? ». Des partenariats réels dans le CCG illustrent bien cette distinction.
Barilla a choisi un partenaire adapté à sa stratégie de mise en marché
Lorsque Barilla a fait son entrée en Arabie saoudite par l'intermédiaire de Mayar Foods en 2017, elle n'a pas cherché initialement à obtenir une distribution géographique maximale.
L'entreprise a désigné Mayar comme son distributeur exclusif en Arabie saoudite et a concentré sa stratégie initiale sur le commerce moderne et la restauration dans cinq grandes villes, avec une sélection précise de pâtes et de sauces. Barilla a publiquement souligné l'expertise en distribution et la vision de Mayar parmi les raisons ayant motivé le choix de ce partenaire.
Ce cas illustre un principe important : la sélection du partenaire doit suivre la stratégie de mise en marché, plutôt que de la précéder.
Un fabricant ciblant les supermarchés haut de gamme peut avoir besoin d'un partenaire différent de celui dont la croissance dépend du commerce traditionnel ou de la restauration.
Les partenariats à long terme peuvent nécessiter des ressources consacrées à la marque
Mars fournit un exemple saoudien différent.
Arabian Trading Supplies exploite une division dédiée à Mars responsable des ventes et du marketing des produits Mars dans toute l'Arabie saoudite. Le distributeur décrit une relation qui s'étend sur près de trois décennies et attribue à ce partenariat le mérite d'avoir aidé Mars à s'imposer comme un acteur majeur de la confiserie dans le Royaume. Son infrastructure comprend d'importants entrepôts, des capacités de distribution nationale ainsi que des ressources dédiées aux ventes et au marketing.
Ce partenariat démontre que la réussite de la distribution peut aller bien au-delà de la logistique. Un distributeur peut devoir fournir des capacités commerciales dédiées, une compréhension de la catégorie et des ressources pour développer la marque à mesure que l'entreprise croît.
L'évaluation doit aller au-delà du volume des ventes et de la portée géographique
Un cas documenté de sélection de distributeur en Arabie saoudite, impliquant un fabricant alimentaire mondial, offre une illustration utile. L'entreprise cherchait un partenaire local et a évalué les candidats au-delà de leur simple capacité à distribuer de gros volumes dans plusieurs régions.
L'évaluation a également pris en compte :
- Expérience opérationnelle et résultats obtenus en Arabie saoudite;
- expertise sectorielle pertinente;
- force des relations d'affaires locales;
- réputation et intégrité;
- engagement envers la commercialisation et la promotion des produits du fabricant;
- qualité de la communication; et
- compatibilité avec les pratiques commerciales du fabricant.
Ces critères soulignent la distinction entre la capacité de distribution et l' adéquation du partenariat. Un distributeur peut posséder l'infrastructure nécessaire pour acheminer un produit sans pour autant avoir la capacité ou la volonté de développer la marque.
Une sélection structurée permet d’aller au-delà de la réputation
L'expansion de Goody aux Émirats arabes unis offre un exemple particulièrement transparent de sélection de distributeur dans la région. Avant de nommer Unitra Mets comme distributeur exclusif aux Émirats arabes unis, l'entreprise agroalimentaire a examiné les propositions de plus de dix distributeurs au cours d'un processus en trois étapes.
L'évaluation a pris en compte des facteurs tels que la solidité des systèmes, les relations commerciales et la capacité à rendre les produits disponibles partout où les consommateurs font leurs achats. Unitra Mets offrait également sa propre structure nationale de vente et de distribution. L'importance de ce cas ne réside pas dans les critères précis utilisés par Goody. Différentes marques nécessitent différentes capacités.
La leçon la plus importante réside dans le processus : repérer plusieurs partenaires potentiels crédibles, les évaluer en fonction des besoins de l'entreprise et les comparer avant de choisir le distributeur.
La capacité n'est qu'un aspect de la décision
Même un distributeur très compétent peut ne pas être le bon partenaire. Un fabricant doit également comprendre quelle place sa marque occuperait dans le portefeuille du distributeur.
Des questions comme celles-ci deviennent importantes :
- Le distributeur représente-t-il déjà des marques concurrentes ?
- Quelle place notre marque occuperait-elle parmi les marques déjà représentées par le distributeur ?
- Quels canaux seraient prioritaires ?
- Quelles ressources soutiendraient le lancement ?
- Les deux parties partagent-elles les mêmes attentes concernant les investissements, les marges, les stocks et la croissance ?
Cela soulève deux questions distinctes : Le distributeur peut-il développer l'activité ? et Le distributeur donnera-t-il la priorité à cette activité ? Les deux sont essentielles.
De l'identification à la sélection
La sélection d'un distributeur doit donc être envisagée comme un processus :
Identifiez les partenaires capables de desservir les canaux de vente ciblés.
Évaluez leurs capacités commerciales, opérationnelles et organisationnelles.
Choisissez le partenaire dont les forces, les priorités et les attentes sont les plus en adéquation avec le projet de développement.
Le plus grand distributeur est parfois le bon choix, mais la taille ne devrait pas être le seul critère de décision.
Le meilleur partenaire de distribution dans le CCG est celui dont les capacités et l'engagement commercial correspondent le mieux aux objectifs de développement du fabricant.