Les échanges alimentaires entre le Canada et les pays du Golfe sont plus importants que ne le laisseraient croire quelques exemples de réussite à l’exportation. En 2024, les pays du Conseil de coopération du Golfe (CCG) ont importé pour 987 millions de dollars canadiens de produits agroalimentaires et de produits de la mer en provenance du Canada. Pourtant, près de 72 % de cette valeur se concentrait dans cinq catégories de produits de base : les lentilles, les graines de canola, le blé, le blé dur et les pois secs.
Certains signes témoignent également d’un développement des exportations de produits à plus forte valeur ajoutée. Les exportations canadiennes de préparations alimentaires vers le CCG ont atteint 24,5 millions de dollars canadiens en 2024, soit un taux de croissance annuel composé de 20,3 % depuis 2020. Les exportations de frites surgelées ont, pour leur part, atteint 24,4 millions de dollars canadiens, avec une croissance annuelle composée de 24,6 % sur la même période.
Ces montants demeurent modestes par rapport aux échanges de produits de base. Ils révèlent néanmoins une autre occasion de croissance : s’appuyer sur les relations agroalimentaires déjà établies avec le Golfe pour élargir la présence des produits et des marques à valeur ajoutée.
Cela exige une approche différente.
Pour un fabricant établi, la question est rarement de savoir si un produit peut être exporté vers les pays du CCG. L’enjeu principal consiste à déterminer si l’entreprise peut y bâtir une position commerciale durable.
Les conditions à réunir pour y parvenir deviennent plus exigeantes. Les détaillants du CCG développent leurs marques maison et leurs canaux numériques. Les entreprises agroalimentaires régionales investissent massivement dans de nouvelles catégories et de nouvelles capacités. Le secteur de la restauration poursuit son expansion. Parallèlement, les décisions relatives à la réglementation, à l’emballage et aux prix peuvent influencer considérablement la rentabilité d’une entrée sur le marché.
Le CCG doit donc être envisagé comme un ensemble de marchés alimentaires développés, où l’accès constitue le point de départ d’un projet commercial à construire dans la durée.
Une ambition régionale, des réalités commerciales propres à chaque marché
Le CCG représente un marché d’envergure. Ses six États membres comptaient une population totale d’environ 63,3 millions d’habitants en 2025.
Les grands réseaux de vente au détail peuvent également offrir une couverture régionale étendue. LuLu Retail a terminé l’année 2025 avec 267 magasins répartis dans les six pays du CCG. Le groupe s’approvisionnait dans 85 pays et accueillait plus de 680 000 clients par jour.
Cette couverture présente un intérêt commercial considérable. Elle ne rend toutefois pas les six marchés interchangeables. D’un pays à l’autre, un même produit peut évoluer dans un environnement concurrentiel différent, à des niveaux de prix distincts, avec d’autres circuits de distribution et d’autres conditions de rentabilité pour les partenaires commerciaux. Même au sein d’un groupe de détail unique, les conditions commerciales peuvent varier selon le pays ou le format de magasin.
Cela illustre un principe fondamental de la stratégie internationale : la proximité géographique et la taille des marchés ne permettent pas de présumer que les conditions de concurrence sont semblables. Une même offre peut produire des résultats économiques très différents sur des marchés voisins.
Pour les fabricants, ces différences restent compatibles avec une stratégie régionale. Une présence à l’échelle du CCG peut générer des économies d’échelle en matière d’approvisionnement, d’investissement et de distribution. Cette ambition doit néanmoins s’accompagner de choix adaptés à chaque marché.
Un fabricant pourrait ainsi déterminer que l’Arabie saoudite offre le plus grand potentiel de volume à long terme, que les Émirats arabes unis présentent des occasions différentes selon les canaux ou les segments de consommateurs, et que les marchés plus petits du Golfe nécessitent un autre modèle commercial. Ces conclusions varieront selon la catégorie de produits.
La distinction essentielle est la suivante : le CCG constitue une région stratégique, mais les conditions de commercialisation doivent être évaluées marché par marché.
Une demande soutenue ne garantit pas une place à prendre
L’existence d’une demande ne suffit pas à démontrer qu’un marché offre une occasion de croissance attrayante pour un nouveau concurrent.
Les ventes d’une catégorie confirment que les produits sont consommés. Les importations montrent que des fournisseurs étrangers participent au marché. La croissance démographique et la hausse des revenus peuvent accroître le potentiel de ventes.
Aucun de ces éléments ne démontre, à lui seul, qu’un nouvel entrant possède les atouts nécessaires pour réussir. Le développement des marques maison illustre bien cette distinction.
Chez LuLu, les produits de marque maison ont représenté 29,8 % du chiffre d’affaires de détail en 2025, soit environ 2,26 milliards de dollars américains de ventes. Le détaillant considère leur développement comme une priorité stratégique, qu’il s’agisse d’ajouter des catégories et des produits, d’accroître leur présence en tablette ou de soutenir leurs ventes par des promotions.
Chez Spinneys, les marques maison représentaient 45,4 % des ventes en 2025, contre 43,3 % en 2024. Le détaillant précise également que sa stratégie vise à proposer ces produits à un prix inférieur d’au moins 10 % à celui des produits de marque équivalents.
Ces chiffres concernent deux détaillants. Ils ne doivent pas être interprétés comme des parts de marché des marques maison à l’échelle du CCG. Leur portée stratégique demeure néanmoins importante.
Un produit de marque importé rivalise avec les marques multinationales, les fabricants régionaux établis et, de plus en plus, les marques du détaillant lui-même. Dans de nombreuses catégories, ce dernier est devenu un concurrent actif, tout en exerçant une influence sur l’assortiment, l’espace en tablette, les promotions et l’expérience client.
Cette évolution change la façon d’évaluer l’attrait d’une catégorie importante ou en croissance.
Des importations élevées peuvent témoigner à la fois d’une forte demande et d’une concurrence intense.
Il faut donc distinguer l’attrait du marché des avantages concurrentiels de l’entreprise. Une catégorie peut croître rapidement tout en offrant peu de place à un nouvel entrant dont l’offre se différencie peu. À l’inverse, un segment plus restreint peut présenter une meilleure occasion de croissance si le produit répond à un besoin réel des consommateurs ou comble une lacune dans l’assortiment.
Les données commerciales peuvent confirmer l’existence d’une demande. Elles ne démontrent pas, à elles seules, que l’entreprise dispose d’un avantage concurrentiel décisif.
Des concurrents régionaux aux capacités renforcées
Les fabricants étrangers peuvent sous-estimer les capacités des entreprises alimentaires établies dans le CCG. Les qualifier simplement d’« acteurs locaux » rend de moins en moins compte de leur envergure.
Almarai en est un exemple. Le groupe saoudien a réalisé un chiffre d’affaires d’environ 22,1 milliards de riyals saoudiens (SAR) en 2025, en hausse de 5 % par rapport à l’année précédente. Il a parallèlement poursuivi un programme d’investissement de 18 milliards de SAR destiné à renforcer ses activités principales et à développer de nouvelles catégories et de nouveaux marchés.
La crème glacée illustre la manière dont ces capacités peuvent être mobilisées dans une catégorie connexe. Almarai a fait son entrée dans cette catégorie au milieu de 2024. À la fin de 2025, cette activité avait généré environ 70 millions de SAR de revenus, dépassant les attentes de l’entreprise. Au cours de la même période, le groupe a déclaré des investissements d’environ 500 millions de SAR dans des congélateurs, des équipements de réfrigération et des véhicules réfrigérés, afin d’étendre la couverture et les capacités de sa chaîne du froid.
Sa diversification couvre également l’eau, la viande rouge, les produits de la mer, les produits de boulangerie surgelés et la volaille surgelée. La viande rouge est déjà commercialisée sous la marque Premier Chef, tandis que les produits de la mer bénéficient d’une présence établie sous la marque Seama.
En juillet 2025, Almarai a aussi acquis Pure Beverages Industry Company pour 1,04 milliard de SAR, entrant ainsi sur le marché de l’eau embouteillée grâce à une entreprise déjà en activité. Entre l’acquisition et la fin de l’année, cette activité a généré environ 169 millions de SAR de ventes.
L’importance d’Almarai tient autant à sa taille qu’à la combinaison de ses capacités : marques, fabrication, infrastructure de chaîne du froid, distribution, relations clients et moyens financiers pour investir dans de nouvelles catégories.
Agthia offre un autre exemple. Le groupe établi à Abou Dhabi a déclaré un chiffre d’affaires d’environ 4,8 milliards de dirhams des Émirats arabes unis (AED) en 2025. Son segment Eau et Alimentation a progressé de 14,6 %, tandis que les revenus issus de l’innovation ont atteint 208 millions d’AED, en hausse de 31 % par rapport à 2024.
L’entreprise a également renforcé ses capacités de distribution grâce à l’acquisition de Rivière. Cette opération lui a apporté des capacités d’embouteillage supplémentaires et plus de 160 véhicules de livraison, tout en triplant sa clientèle de livraison d’eau à domicile et au bureau.
Chez Spinneys, la part des ventes en ligne a atteint 17,0 % en 2025, contre 14,1 % en 2024. L’entreprise a également fait passer son réseau de 80 à 90 magasins et s’est implantée à Riyad en décembre 2025, tout en poursuivant le développement de son offre de livraison de proximité Spinneys Swift.
Ces exemples ne signifient pas que les fabricants étrangers ne peuvent pas rivaliser. Les marques internationales occupent déjà une place importante dans les catégories alimentaires du CCG. Ils montrent toutefois que le niveau de concurrence a évolué.
Une offre qui se distingue face à des concurrents canadiens, américains ou européens peut paraître beaucoup moins distinctive lorsque l’analyse inclut des fabricants régionaux dotés de marques fortes, d’infrastructures développées et d’une importante capacité d’investissement.
Pour un nouvel entrant, les entreprises régionales doivent donc être intégrées pleinement à l’analyse stratégique de la concurrence.
Des voies d’accès au consommateur qui se diversifient
Le commerce de détail évolue lui aussi. LuLu a généré 451,1 millions de dollars américains de revenus en commerce électronique en 2025, en hausse de 38,6 % par rapport à l’année précédente. Les ventes en ligne représentaient néanmoins 6,0 % de son chiffre d’affaires total de détail.
L’écart entre cette proportion de 6 % et celle de 17 % chez Spinneys est instructif. Ces résultats ne doivent pas être extrapolés à l’ensemble du CCG. Ils montrent plutôt que le poids du commerce électronique varie considérablement selon les détaillants et leur offre commerciale.
La restauration ajoute une autre dimension.
Le ministère du Commerce de l’Arabie saoudite a indiqué que le nombre d’immatriculations commerciales dans les activités d’hébergement et de restauration avait augmenté de 10 % en 2024. Dans cet ensemble, les immatriculations avaient progressé de 33 % pour les activités de traiteur, de 35 % pour les services de boissons et de 10 % pour les restaurants et les services de restauration mobile.
Il s’agit de données sur les immatriculations d’entreprises, et non sur les ventes en restauration. Elles ne doivent donc pas être interprétées comme une mesure de la croissance des dépenses de consommation. Elles témoignent toutefois de l’expansion du nombre d’entreprises actives dans ces secteurs.
Pour les fabricants, cette distinction compte : la position concurrentielle d’un produit dépend aussi du canal dans lequel il est commercialisé.
Dans une épicerie haut de gamme, l’attrait d’un produit de marque peut reposer sur sa notoriété auprès des consommateurs, ses ingrédients et sa différenciation en tablette. En restauration, le format, le rendement à l’utilisation, la constance du produit, la facilité de préparation et la rentabilité peuvent peser davantage dans la décision d’achat. Les hypermarchés, les dépanneurs et les plateformes de commerce électronique peuvent, quant à eux, imposer des exigences différentes en matière d’emballage, de prix et de promotion.
Le produit lui-même peut peu changer. L’offre commerciale qui l’accompagne peut varier considérablement.
C’est pourquoi le choix d’un distributeur, bien qu’essentiel, ne règle pas à lui seul l’ensemble des questions liées à l’accès au marché. La distribution ouvre des portes, mais elle ne détermine pas quels clients, quels canaux et quelle offre présentent la meilleure adéquation commerciale.
La rentabilité se prépare avant la première vente
La rentabilité d’une entrée sur le marché peut également dépendre de décisions qui semblent, au départ, strictement réglementaires ou opérationnelles.
L’Arabie saoudite en offre un exemple.
Les exigences de l’Autorité saoudienne des produits alimentaires et pharmaceutiques (SFDA) prévoient l’enregistrement de l’établissement importateur et des produits alimentaires concernés sur la plateforme Ghad, ainsi que la présentation des demandes de dédouanement par l’intermédiaire de Fasah. S’y ajoutent les exigences applicables en matière de documentation et d’entreposage.
La SFDA exige également que les aliments préemballés portent un étiquetage en arabe. Lorsqu’une autre langue est utilisée, les renseignements présentés dans cette langue doivent correspondre à la version arabe. Ce type d’exigence est courant dans le commerce alimentaire international. Son importance commerciale découle de ses effets sur les coûts et les opérations.
Une étiquette propre à un marché peut nécessiter une adaptation de l’emballage. Cette adaptation peut influencer les volumes minimaux de production, qui déterminent à leur tour les stocks à constituer. Ces stocks doivent être gérés en fonction de la durée de conservation, de la fréquence des expéditions et des besoins en fonds de roulement. Une exigence réglementaire peut ainsi devenir un facteur déterminant du coût et de la rentabilité par unité vendue.
La structure des prix selon les formats constitue un autre exemple.
Aux Émirats arabes unis, la décision ministérielle no 245 de 2024 a instauré un affichage normalisé du prix par unité de mesure pour certains biens de consommation chez les détaillants visés, en magasin comme en ligne. L’objectif annoncé est d’améliorer la transparence des prix et de faciliter les comparaisons pour les consommateurs.
En 2026, le ministère de l’Économie et du Tourisme des Émirats arabes unis a également accru la visibilité des prix grâce à sa plateforme de suivi des prix des produits essentiels. En août, celle-ci regroupait les prix de 8 343 produits auprès de 13 grands détaillants et dans 525 points de vente.
Il serait excessif d’en conclure que ces mesures intensifient automatiquement la concurrence par les prix dans toutes les catégories. Leur conséquence la plus directe est de rendre les comparaisons de prix plus accessibles aux consommateurs.
Pour les fabricants, le choix des formats et des prix dépasse donc la seule question de l’emballage. Un produit qui paraît attrayant à son prix de vente affiché peut présenter un rapport qualité-prix très différent lorsqu’il est comparé au kilogramme, au litre ou à l’unité avec les produits de marques concurrentes ou de marques maison.
Les décisions opérationnelles et la stratégie commerciale se rejoignent ainsi bien avant la première vente.
Un potentiel réel, à concrétiser par une offre concurrentielle
Ces évolutions confirment l’intérêt d’une analyse approfondie des marchés du CCG.
Une population de plus de 63 millions d’habitants, des réseaux de vente au détail en expansion, des canaux numériques en croissance, des investissements soutenus des entreprises alimentaires et des approvisionnements internationaux importants témoignent de marchés dotés d’un potentiel commercial considérable.
Pour les fabricants canadiens, les 987 millions de dollars canadiens d’échanges agroalimentaires et de produits de la mer déjà établis avec la région constituent un autre signal important : le Canada ne part pas de zéro. Des flux commerciaux sont déjà en place, tandis que certaines catégories à valeur ajoutée progressent à partir d’une base plus modeste.
Le développement de ces marchés s’accompagne toutefois d’exigences concurrentielles plus élevées. Une catégorie importante peut rester difficile à pénétrer de façon rentable. Une catégorie en croissance peut attirer des concurrents mieux dotés en ressources. Un détaillant peut offrir une couverture étendue tout en développant ses propres marques. Un distributeur peut faciliter l’accès sans créer, à lui seul, une demande chez les consommateurs. Enfin, un produit qui réussit au Canada peut nécessiter un emballage, un prix, un canal de distribution ou un modèle commercial différents dans le Golfe.
Ces réalités invitent à élargir la réflexion sur la croissance internationale.
Une première question demeure pertinente :
Pouvons-nous vendre ce produit dans les pays du CCG?
Pour de nombreux fabricants canadiens disposant des capacités nécessaires, la réponse pourrait être oui.
Pour préparer une croissance durable, il faut également se demander :
Sur quels marchés notre offre possède-t-elle les atouts nécessaires pour s’imposer, et dans quelles conditions commerciales cette position peut-elle être maintenue?
Cette réflexion va au-delà de la préparation à l’exportation. Elle permet de mieux orienter les choix commerciaux et les investissements.
À mesure que les marchés alimentaires du CCG se développent, la réussite dépendra de plus en plus de la capacité des fabricants à se tailler une place durable dans leur environnement concurrentiel.
Sources et références
- Agriculture et Agroalimentaire Canada. Analyse des tendances sectorielles – Aperçu du commerce – Conseil de coopération du Golfe, 2025.
- Centre statistique du CCG (GCC-Stat)K, données de 2025.
- LuLu Retail. Rapport annuel intégré 2025.
- Spinneys. Rapport intégré 2025
- Spinneys. Rapport intégré 2024
- Almarai CompanyAlmarai Company. Rapport annuel intégré 2025
- Groupe Agthia. Rapport intégré 2025
- Groupe Agthia. Agthia finalise l'acquisition de Riviere, 2025.
- Ministère du Commerce d'Arabie saoudite. Croissance de 10 % du secteur de l'hébergement et de la restauration en 2024, 2025.
- Autorité saoudienne des produits alimentaires et pharmaceutiques (SFDA). Exigences générales obligatoires pour le dédouanement des produits alimentaires, 2025.
- Ministère de l'Économie et du Tourisme des Émirats arabes unis. Décision ministérielle n° 245 de 2024 concernant le prix unitaire de certains biens de consommation
- Ministère de l'Économie et du Tourisme des Émirats arabes unis. Plateforme des prix des biens essentiels, 2026.